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推理阶梯(Ladder of inference)

类型
解决问题
简介
帮助你填补思维中的空白,并根据事实做出决定

我们根据自己的结论采取行动和做出决定。但我们倾向于跳到这些结论,并跳过推理过程中的重要部分。

由前哈佛大学教授克里斯-阿吉里斯(Chris Argyris)开发的 "推理阶梯 "是一种工具,可以帮助你填补思维中的空白,并根据事实做出决定。它也有助于挑战他人的思维,共同达成更好的结论。

阶梯

它将人的思考过程分为七个阶梯。下面是它从下往上看的情况。

可用数据:

这是我们可以观察到的事实。

选择数据:

我们根据先前的经验和现有的信念来选择我们想要关注的内容。我们没有足够的心智来接受每一个可用的数据,所以我们必须做出选择。

赋予意义:

我们赋予事实以意义。我们对看到或听到的东西进行解释,以使其具有意义。

假设:

基于我们的解释,我们做出个人假设。

结论:

我们假设中得出结论。

信念:

我们的信念由结论发展而来。

行动:

最后,我们采取的行动植根于我们所相信的事实。

这些过程通常在我们的大脑中无意识且迅速地发生。有意识地应用这个阶梯,可以让你退后一步,看看你在哪里下了结论。

如何使用它

每当你对某件事情作出结论或根据你的结论作出决定时,最好是停下来质疑你的推理。

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首先,确定你目前处于阶梯的哪一级。你是否正准备采取行动但是不确定是否正确?或者你已经意识到了你所做的一些假设?

然后你重新建立你的推理之前,你要先向下努力。要沿着梯子往下走,每一步都要使用这些指导性问题:

  • 行动:

为什么我相信这是一个正确的行动?有哪些备选方案?

  • 信念:

我对此事持有什么信念?它们是基于什么结论?

  • 结论:

我为什么会得出这个结论?我在这一步的假设是什么?

  • 赋予意义:

我是否客观地看待这些数据?它们还能有什么其他含义?

  • 选择数据:

我忽略了什么或没有注意到什么?是否有其他我没有考虑的数据来源?

当你回答这些问题时,你可能会发现你的推理方式在一路上发生了变化,这很好。当你到达梯子的底部时,再更有意识地、刻意地往上走。

例子

让我们看看在一个实际的例子中如何应用推理阶梯。

假设我正在管理一个由开发人员组成的团队。其中一个人最近表现不佳。他的交付一直在延期,有几

个项目因此被推迟了。我判断他不适合这份工作,决定解雇他。

然而,我停下来问自己。这样做对吗?我现在可以运用推理阶梯来分析我的想法,或许能做出更好的决定。我问自己一些指导性的问题:

  • 为什么我相信开除这个人是正确的?因为在我看来,他显然不适合这份工作。
  • 这种信念是基于什么结论?他不是一个好的开发者。
  • 我在这里做的假设是什么?我假设他最近的成绩能代表他的素质(或其中缺乏的)。
  • 我为什么要这样假设?因为延期交付意味着他没有效率。
  • 我所看的数据还能有什么其他含义?延期也可能意味着最后期限是不合理的,或者他需要更多的时间来交付高质量的代码。
  • 是否还有其他我没有考虑到的因素?我还没有直接问他。当我这样做时,我可能会发现他延期的真正原因。

这是一个简化的例子,但它显示了我想避免的那种跳跃性结论:错过最后期限→效率低下→不是一个好的开发者→应该被解雇。通过解读我的想法,我可以更客观地看待这种情况,我可能会发现发生这种情况的不同原因:也许最后期限太紧,或者他正在经历一些个人问题。这两种情况都不应该成为解雇他的理由。

推理阶梯只是帮助我避免做出一个糟糕的、不成熟的决定。

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