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产品的核心价值在于定义问题

1.产品的核心价值不是解决问题,而是定义问题。

不过我们大多没达到定义问题的level,而只能解决问题。

而定义小问题也是成长。(要注意的是,如果解决问题这步做不好,那通常定义出的问题也不可信。所以,解决问题的细节,一定不能忽略。这就是一边务实,一边务虚。但务实一定得重于务虚)

那怎么成长呢?解决问题阶段,多试着定义出一些小的问题。然后借鉴定义大问题人的思维。通常定义大问题者是乐意将小问题的定义权交给较为乐于思考的人。

2.其实本不应该出现非产品主导的互联网产品,那为什么这么多“技术主导”“运营主导”“营销主导”的产品呢?

是因为大的问题就那么几个,且很早就被定义了(当然定义它的人,可能就是老板)

因为问题很早就被定义了,所以过程中,就剩下解决问题了。解决问题,不一定非得是产品不可,所以自然就非产品主导了。

这个问题如果是需要不停深挖细探才能解决,它后续就会技术主导。这个问题如果持续用类似的方法解决,它后续就由运营主导。这个问题如果被大多数公司或人同时定义出来,且同时解决了,那后续就由营销主导。

那产品如何在已被定义出大问题的团队中创造价值呢?一方面,沉下心去解决细节的问题。另一方面,定义出大问题下面的小问题。然后积累,某一天定义新的大问题。如果能够定义新问题,那价值就凸显了。

当然,过程会很缓慢和艰难。一方面要解决好问题,慢慢积累;一方面,要不断尝试对新问题的定义。这需要时间。公司越往上越稳定,会越乐于给出这个成本。

3.大公司愿意花那么大精力去养一大帮子产品,是为什么呢?(通常,公司越大,产品越闲。小龙哥开玩笑说,那边产品一年应该有一半的时间是不用工作的,应该去体验生活。。。)

那为什么产品闲着,公司愿意养呢?

当然,公司还不足够大时,老板提的问题都还解决不完,所以产品会非常忙。

回到为什么要养产品的问题上。其实就是需要定义出新的问题。定义新问题极其困难,因为技术人员要忙于具体去解决问题,没时间去定义问题;而老板有更多更难的事情要解决。所以需要有更多的人,尝试从各个纬度定义新问题。

本质有点像天使投资。100个产品,一年能定义出几个值得解决的问题,也是值得的。哪怕不能直接定义出新问题,给了老板启发和参考,也值得。

所以做产品越到后面,越像创业。需要开疆拓土,不断拓展边界,最终才会创业有成。

4.如何锻炼定义小问题的能力呢?

定义问题需要有足够的认知水平。(认知水平其实就是对信息的了解。外界的信息,经验的信息,发展趋势的信息等)

关于认知水平的提高方法。有静态的方法,有动态的方法。静,就是思考和抽象,以及推演。动,就是实践与执行。

未必需要亲自执行,因为抽象和推演也能获得认知水平的提升。当然,能够【知】【行】合一,是最好的。知行合一,就是你定义出一个问题,抽象和推演了其路径,然后又把它实践出来了。

知行合一是最佳的,实践出真知其次,最次的是光凭抽象和推演去提升认知水平。

那为什么要专门提抽象和推演呢?因为我们大多数时候,没有办法有那么多时间和机会,去实践。但是,不能因为没法实践,就不去想了。不去想就会很难提升。

哪怕最后没机会实践,也多去想想,然后可能别人会去实践这个方向。然后我们可以了解了解别人实践过程与结果。这样我们和别人,都有认知的提升了。我们是静态方法提升,别人是动态方法提升。

5.以上是对用户产品的思考。跟b端产品,后台产品肯定不一样。后者会有持续不断地问题需要解决,其核心优势可能在于合作经验和行业经验积累。不大一样。

#从一个前辈那边学到的东西,记录备忘