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管理的常识

管理的常识

这本书看完之后多年,终于和 LULU C 单独聊了一期关于管理的常识的播客。

有了很多新的启发和收获,有兴趣的同学可以来听听。

回想刚开始做管理时,都是摸着石头过河。也想过从书中找经验,但除了德鲁克,好像也没太多选择,但二十年前的管理环境和如今还是有很大差距的,所以实际指导意义并不大。

陈春花这本《管理的常识》算是入门扫盲级,至少让我对天天挂在嘴边的管理、组织、激励、绩效有个稍微清晰的概念。虽然有一些问题也没给出很明确的意见,但比很多甩概念谈管理的好多了,也能对实际工作有帮助的。

比如书里对激励因素的解释:其实很多公司的加班餐是根本无法起到激励作用的,最后变成公司钱没少花,实际一点用没有,反倒让员工有抱怨。原因是对于大多数人都能获得的,会变成一种“保健因素”存在,如每月发工资一样。保健因素存在时,不会给员工带来满足感,而一旦保健因素缺失,会立刻引起不满。

作者:陈春花

北京大学国家发展研究院教授,华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官,山东六和集团总裁。

简介:

如书名,真的就是管理的常识,讲什么是管理,什么是组织,什么是绩效,什么是领导,什么是激励,什么是计划。

Part1:管理

管理的目的是提高效率。

一、管理的理解

1、管理是让下属明白什么是最重要的

要用下属听得懂的话去描述,不要从自己习惯的方式去阐述。“他听不懂”的问题在于“我没说清楚”,因为终极目的是让下属听懂。

2、管理不谈对错,只面对事实,解决问题

“出事了,找原因”这是习惯思维,但更应该是“出事了,先解决,在找原因”

3、管理是管事,不是管人

这点不解释了

4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

用情感来维系员工关系的领导,本质上是没有其他的能力,也无法为优秀员工提供更大的价值。

5、管理是让一线员工得到并使用资源

6、管理始终是为经营服务的,经营模式决定了管理模式

Part2:组织

组织是为目标存在的。

一、对组织的理解

1、组织里人与人公平而非平等

2、分工是个人和组织连接的根本方式

3、组织内的关系是奉献关系

如何培养组织内的奉献关系?

  • 工作评价来源于工作相关者
  • “不让雷锋吃亏”-出自华为
  • 激励和宣扬组织成功而非个人的成功

4、组织结构是让权力和责任关系匹配。

Part3:领导

领导效果的发挥取决于下属任务的成熟度。(成熟度指下属的专业能力+自信心/热情)

一、用成熟度来划分员工

根据专业能力和自信心划分为四个象限,分别是有心无力、有心有力、无心无力、无心有力型下属。针对不同成熟度的员工,领导的对应策略不同。

  • 有心有力型下属,需要领导授权给他自己做就行了。
  • 有心无力型下属,需要领导参与其中指点。
  • 无心有力型下属,需要领导调动下属的积极性。
  • 无心无力型下属,需要千叮咛万嘱咐面面俱到的深度参与了。

二、核心人才的管理方式

1、发挥领袖影响力

别跟核心员工谈工作内容,他是核心员工肯定工作能力是够的,要跟他谈使命价值观。

2、真正关心个人

不仅是共有需求,要以个人认知来关心,“他本人的特殊需求”。书里提到了一个例子,比如某集团聘请某职业经理人,给特殊配车。

3、心智激励

我理解应该是强者惺惺相惜的感觉,核心的人多半也对老板和团队有能力的要求。

三、谈有效授权

授权,实际上是资源的使用、方法的选择、实现的手段的授权。绝不做目标设定的授权。

四、向上管理的理解

1、一个人的管理对象其实只有1个,就是自己的直接上司。因为资源的分配权在上司手上。

2、向上管理的核心是有意识的配合上司取得工作成绩,建立并培养良好的工作关系。

开始读不太理解,但是多想想,其实说的有道理。因为管理团队达成目标绩效,本质上就是“有意识的配合上司取到工作成绩”的途径而已。或者简单来说,你的目标达成了,跟上司工作有成绩,本质上是一回事。虽然感觉现实生活中,好像大家都把向上管理当成一个“不好明说”的事,好像向上管理,就是要迷惑老板拍马屁的不好的事。我之前也有这样的误区,所以心理上还挺排斥“向上管理”的。

3、向上管理的技巧

  • 利用上司的资源和时间(其实上司的时间,本身就是资源的一种,是要争抢的)
  • 保持正式的沟通(信息同步真的真的非常重要啊)
  • 发挥上司的特长(借助上司的特长,帮助一起打成目标)
  • 欣赏与信任(没很深信任基础的合作都不会长久)

Part4:激励

激励永远站在对方的角度来做。

一、理解激励

1、影响工作的因素分为两种:

一种是保健因素,是一个人开展工作的必需条件,比如工资、岗位、培训等

一种是激励因素,是一个人做好工作的所需条件,比如晋升、奖金、价值肯定等。

2、两种因素的区分

保健因素:

  • 是绝大多数人会得到的
  • 不会有激励作用
  • 当保健因素缺失时,人们会不满;当保健因素存在时,只会减少不满,但不会带来满足感。

激励因素:

  • 少部分人会得到的
  • 有激励作用
  • 当激励因素高时,人们会得到满足感;当激励因素低时,人们满足感会降低,但不会不满。

保健因素是“必得的”,只能升,不能降。激励因素是“可得的”。

尽量把保健因素变成激励因素,才能起到更好的激励作用,千万别反。

思考:其实很多公司都有福利,预期通过福利起到一定的激励作用,比如提供加班餐,用来激励加班的同学。但估计大多数公司的加班餐都沦为了保健因素,当有这个东西时,不会带来很强的满足感,也就无法起到激励作用。但一旦公司宣布不提供加班餐了,相信一定公司内怨声载道(保健因素缺失,引起不满)。

3、人们需要外部激励,要想尽一切办法激励人们的内在成就欲望。

4、不公平是绝对的

公平其实是一种人心里的感觉。当人们比较的是付出,而不是获得的时候,就容易产生公平感。

所以奖励员工的时候,不要奖励他取得了什么成绩,因此得到了什么。强调他付出了什么,比如他为了完成某项目,连续加班一个月,改了十几次版本等,因此得到了什么。(其他人心里会比较,“哦,我付出的没有他多,所以他应该得到”)

Part5:决策

决策的目的是为了尽快执行。

1、尽快执行测试,在测试中得到更多信息

书里举了个例子蛮好玩的,作者说四个经济特区是邓小平的改革开放是试验执行。这在创业领域,那不就是这个项目的MVP阶段嘛。

ps:我本身是决策很高效的,所以这章看的不是很仔细哈

Part6:计划

计划是为了实现目标而寻求资源的一系列活动

1、目标是对未来的预测,所以不要苛责目标的合理性。

我理解目标其实是基于未来的趋势、市场发展情况来预测公司需要在某个未来时间点达到的阶段性成果,所以他绝不是基于现在的资源下预估出来的,因为很可能基于现在的资源预估出来的目标,即时达到了,也被行业远远的甩在后面,被淘汰了。

2、不要谈目标的合理性,要谈目标的必要性

区别在于“我们要去哪”和“我们能去哪”。

3、计划的本质是寻求资源去实现目标

所以找老板不要讨论目标,要讨论你能获取到什么资源。(重点啊,敲黑板啦)

4、实现目标的关键不是分解目标,而是找到差距(目标和现实)的策略点

我理解即使分解完了目标,还是不知道怎么做,重点在于如果目标不是现在能想到的这些招数达成的,那么就得逼着自己想不在情理之中的方法。在常规招数肯定不能达到目标的时候,就别走大路了,一定要想超车的小路

举了个hellokitty的例子:日本玩具公司定了3年进入中国市场top10的目标,基于当时的市场现状几乎是很难达成的,最后hellokitty通过拍系列动画片的方式,最终超额实现目标。