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德鲁克:成果管理

成果管理

看德鲁克的书越多,对其越佩服,之前被「管理大师」的称谓给迷惑了,其实有相当多的内容,都不仅仅是管理。《成果管理》这本书首次出版于 1964 年,经历了接近 60 年的洗礼,内容对今日依旧有很大启发 —— 好的洞察,确实可以穿越时间。

其实这本书并非需要你是世界 500 强的管理者才有看的意义,在德鲁克的书中其实很多洞察都可以用在个人身上。而随着基础设施的完善,我们个体的能力越来越强,借鉴意义就更加巨大。

这本书和费雪的《利息理论》一样,开头的几句话醍醐灌顶:成果的取得靠挖掘机会,而不是靠解决问题。要创造出成果,资源必须被分配给机会。机会最大化是对企业经营工作的有意义的定义,即企业要的是有效性,而不是效率。如何把事情做好不是重点,重点是「如何找到正确的事情做,并且集中资源和力量做好这件事」

想想这和我们自己的人生何其相似,观察一下众多描写中年危机的文章和身边人的反馈,「疲于奔命」是一种典型的状态,而这种一直在救火的状态,是否像极了「不断解决问题」,以至于无暇思考「机会在哪里」。

当然,在产品设计中亦是如此,改进再多的交互细节也无法让业务上升到另一个层次,而 BUG 永远修不完。每每看到大多数时间放在局部优化和 BUG 撕扯上,我总会想起余额宝之于支付宝、摩拜单车之于美团、公众号之于微信、离线传文件之于 QQ ,这些都是局部优化所无法达到的。

在看这本书的时候我脑子里涌现出来了三个主要结构

  • 企业是什么 —— 企业是一个过程,在过程中将资源(或认知)转化为给市场带来经济价值的行为。
  • 企业在经营什么 —— 经营顾客与知识
  • 发展靠什么 —— 发展靠优势,寻找机会,实现成果

1. 企业的现实

下面有一组假设,如果你套用在人生中,亦可

  • 创造未来的行为不会在明天发生;这种行为是今天发生的,而很大程度离不开与今天任务有关的决策和行动。如果没有明天的目标,那么今天的行动多半是重复昨天的事。
  • 成果或资源不是来源于企业内部,他们来源于企业外部。即我们通过从外部获取知识和资源(如钱),然后通过知识将其转化为产品或服务,最终在市场上销售出去。所以成果和资源都来自于外部 —— 我们必须融入到社会中去,天才不是凭空洞察需求的。
  • 所有企业的差异,多来自于对于知识的运用 —— 人也一样。
  • 知识分布在社会上,不会一直是秘密 —— 这也是好事,说明我们有更多的机会可以学习这些知识。
  • 成果的取得靠挖掘机会,而不是靠解决问题。只有保持领先,企业才能创造出经济成果。如果不能保持领先,则会缺少利润,继而被排挤出市场。(人过三十不学艺,看起来这句谚语的理解误导了许多人)
  • 任何领先地位都是暂时的。所以经营者的职责就是把重心放在机会并远离问题,重新带来优势并阻止平庸的趋势,用新的活力和方向取代迟钝和惰性。
  • 企业是事务处理系统,其中的固定成本不仅是硬件,还有不得不为之的流程。(年轻人比成年人轻松一些,也是因为不得已为之的流程更少一些,比如开家长会什么的。)
  • 市场越大,留给平庸产品的空间就越小 —— 因为利益足够大,会有巨头进入。
  • 知识和资金是企业唯一可用的资源,前者重视质,后者的用途和金额一样重要。

上述论证简单的讲述了企业是什么,以及为何成果和资源取决于外部知识和顾客。这一段震撼在于,成书的 1964 年,就对「知识」这个概念如此强调。

2.1 企业经营的是顾客

我惊讶于德鲁克对于「顾客需求」的洞察,和之前介绍过的

有惊人的相似,所以仅仅用「管理大师」来概括德鲁克,是完全不够的:

  • 顾客很少购买企业想卖给他的东西。他们买的是满足感,但没有人能卖满足感 —— 所以几乎所有产品都在出售或者交付的是 —— 获得满足感的手段。(多读几遍)
  • 企业得明白自己的竞争对手是谁 —— 豪华轿车的竞争对手不是汽车,而是貂皮大衣、珠宝等。
  • 顾客不会被企业自身付出的努力所感动,他们只关心「它能为我做什么呢?」。用户有自己的合理性,所以关键是了解为什么顾客的行为看起来不合理。想要改变的前提是了解和尊重。
  • 顾客不是「付了钱的人」,而是「做出购买决策的人」。
  • 三个核心问题:谁购买、在哪里购买、购买的目的是什么。市场与分销渠道常常比产品更重要。

除了关注已有的顾客,还需要关注一些意料之外的事情,即那些不用我们的人,他们在想什么

  • 谁是非顾客,即在目标市场,但是不购买。
  • 顾客购买的是什么?他怎么花他的时间和钱?
  • 顾客在其他企业购买什么产品?带来了什么价值?
  • 哪些产品或服务能满足真正的需求
    • 什么会促使顾客放弃我们的产品或服务
    • 在顾客心中和他的经济体系中,什么是有意义的集合? 
    • 谁是我们的非竞争对手?(比如对便利店来说,中石化也是其竞争对手)

值得一提的是,德鲁克提出了「有意义的集合」,这个在之前讲到的《哈佛商学院最受欢迎的营销课》中也有提到,即品牌分类 —— 因为人类天然愿意先分类再观察,这个多半源自于感性。利用这种特性,产品或服务要注意该被放在已有分类,还是该跳出来做新的分类?

  • Apple watch 最早想走的是奢侈品路线,后续转变为健康路线,便是一次「有意义的集合」的调整。
  • 上网本这个品类最早是想给低价的笔记本电脑找到一个细分,但是最终却无疾而终。

2.2 企业经营的是知识

在研究

中,才发现我对于知识定义的无知。而一个概念如果定义不清楚边界,就无法深入研究下去。

德鲁克认为:知识是人类特有的资源。书上没有知识,书上只有信息;知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。技术是在工作中运用自然科学,是知识的一种。

任何有形的商品和服务,只是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。企业想要成功,知识在满足感和价值上必须对顾客来说有意义。在企业内部知识无用,只有通过在企业外部(顾客、市场和最终用途)做出贡献,知识才有效。

而为何要做擅长的事情?是因为处理知识的最佳方式是,知道自己擅长做什么不擅长做什么 —— 哪些事我们做起来不费吹灰之力,而其他人很难;反之,我们不擅长做什么,但是其他人似乎驾轻就熟。

但知识的现实比较残酷

  • 企业的独特知识很难定义,因为人们很难明白自己擅长什么
  • 要有效分析知识,人们需要实践。
  • 知识是容易消失的商品,需要不断努力才能获得优势。
  • 随着时间的流逝,每种知识最终都会成为错误的知识。
  • 任何公司都无法在许多知识领域创造出不凡的成就。

而知识的有效性也需要定期分析

  • 我们的知识是恰当的么。是否集中在创造成果的地方?
  • 我们投入的知识,实际上是否能给我们带来回报?
  • 我们的知识能充分的融入到我们的产品和服务中吗?
  • 我们能改进什么,缺少什么,弥补什么?

3. 发展靠优势

所有方法都指向:依靠优势;寻找的是机会,而不是问题;强调的是可实现的成果,而不是需要避免危险 —— 机会最大化让我们走出昨天,迈入今天,迎接明天。

放弃也是一种机会,因为放弃过时和不值得做的事,是成功寻找新方向的前提条件,因为这样才能解放资源,并激励去找新旧交替的机会。

创新不是越大越好,而是越小越好。创新是提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带,把已经存在的因素(知识、产品、需求和市场)重新转化为一个全新的、更有效的有机体。

结语

这本书已经看了四遍,其中还有关于「成本」的描述非常有趣,但限于个人的能力和当下的情境,暂时无法有更深入的理解,就不在此展开。

我们每个人都在经营「自己」这家企业,每个人都是自己的 CEO。从这本书里能看到,知识对于每个人的重要性,以及终身学习的重要性。

并且,我们需要勇敢的放弃一些事情,发现自己的优势,投入到寻找机会而非问题的事情中,才能取得有意义的成果。

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