Jeff Bozes
Jeff Bozes

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2021 年,Bozes 离开亚马逊,写下了最后一封股东信。

在这封信的最后,他单独写了一个篇章「保持差异化才能生存,世界希望你融入它」,虽然是给亚马逊,但也可以说是给每一个人。

这是理查德·道金斯(RichardDawkins)出版的《盲眼钟表匠》(TheBlindWatchMaker)的一段话,它关于生物学的一个基本事实:

「避免死亡是你必须努力去做的事情。如果顺其自然(比如死亡),身体往往会恢复到与环境的平衡状态。如果你测量某些变量,如生物体内的温度、酸度、水分或电荷,通常会发现它们与周围环境中相应的测量结果有很大不同。例如,我们的体温通常比周围环境温度更高,在寒冷的气候下,身体必须努力工作才能保持这种差异。但当我们死后,这种机能就会停止,温差也开始消失,最终我们体温与周围环境相同。当然,并不是所有的动物都在努力避免与周围的温度达到平衡,但所有的动物都做了类似避免与周围环境融合的努力。例如,在干旱的国家,动植物努力保持细胞中的液体含量,这与水从细胞流向干燥外部世界的自然趋势背道而驰。如果他们失败了,他们就会死。更广泛地说,如果生物不积极地阻止水分流失,它们最终会融入周围环境,不再作为拥有自我意识的生物存在。这就是他们死后会发生的事情。」

我认识一对幸福的夫妇,他们在相处过程中经常会遇到这样的场景:丈夫经常会假装痛苦地看着妻子,对她说:「你就不能正常一点儿吗?」然后他们大笑起来。当然,深刻的事实是,他喜欢她的独特之处。但是,与此同时,如果我们稍微正常一点,事情往往会变得更容易,消耗更少的能量,这也是事实。

这种现象总会发生于不同维度,民主不正常,暴政是历史的常态。如果我们停止了保持民主所需的所有艰苦努力,我们将很快与暴政达到平衡。

我们都知道独特性(原创性)是有价值的,我们都被教导要「做你自己」。我真正要求你们做的是拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。这个世界希望你融入它,它会千方百计地吸引你,但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价,但这是值得的。童话版的「做你自己」是,只要你让自己的独特性闪耀光芒,所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的,但不要指望这是容易或免费的,你必须不断地投入努力。

这个世界总是试图让亚马逊融入它,让我们与我们周围环境保持平衡。这将需要持续的努力,但我们可以而且必须做得更好。

致你们所有人:保持善良,有独创性,创造的东西要比消费的多,永远不要让世界吸引你融入周围的环境。现在仍是Day1。

亚马逊的秘密

关于亚马逊的秘密,推荐阅读 David Perell 的这篇文章,其中提到:

  • Bozes 孩童时期的经历
  • 亚马逊早期成立的故事:为何创立亚马逊
  • Day 1 的概念是怎么来的
  • 如何站在巨人肩膀上决策
  • 亚马逊的飞轮
  • 沟通
  • 面向服务的体系结构
  • 基本原理(AWS)
  • 过去的零售业
  • 亚马逊 PRIME
  • AMAZON.LOVE
  • 亚马逊的秘密

从 Bezos 身上学到了什么 by David Perell

愿意改变你的想法 | Be willing to change your mind.

As Bezos famously said: "Anybody who doesn’t change their mind a lot is dramatically underestimating the complexity of the world we live in.” 正如贝佐斯的名言所说: “任何不改变主意的人都是在戏剧性地低估我们生活的世界的复杂性。”

有两种决定 | There are two kinds of decisions.

One-way door decisions are irreversible, so make them slowly. Two-way door decisions are the opposite. Since you can go back on them, you should make them quickly. 单向门的决定是不可逆转的,所以要慢慢来。双向门的决定则恰恰相反。既然你有反悔的机会,就应该尽快做出来

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鼓励好的写作 | Encourage good writing

Amazon’s built a writing-first culture where employees review six-page memos at the start of important meetings. Writing takes longer in the short-term but saves time in the long-term. The memos are structured like a dissertation defense. 亚马逊建立了一种以写作为先的文化,员工在重要会议开始时审阅六页的备忘录。写作在短期内需要更长的时间,但在长期内可以节省时间。这些备忘录的结构就像是论文答辩

六页的叙述结构

  1. 背景或者问题
  2. 回答问题的方法:谁,用什么方法,以及结论
  3. 在这个问题上,你和之前尝试的方法有什么不同
  4. 现在怎么办?也就是说,这对客户和公司有什么好处,以及如何帮助客户创新?

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理性地思考 | Think analytically

Bezos thought analytically about everything, even women. Early in his career, he took ballroom dance classes to increase his exposure to what he called n+ women. Later, he called this “women flow.”

贝佐斯对一切事物都进行分析思考,甚至包括女人。在他职业生涯的早期,他参加了交际舞课程,以增加接触他所谓的 n + 女人。后来,他把这种现象称为“女人的流动”

来源: 《The Everything Store》

在你需要执行的效率和需要的创新之间取得平衡 | Balance the efficiency you need to execute with the wandering you need to innovate.

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杰夫 · 贝佐斯是一个严肃的微观管理者 | Jeff Bezos is a serious micro-manager

杰夫 · 贝佐斯是一位声名狼藉的微观管理者。他对亚马逊零售网站的每一个像素进行微观管理。他雇佣了 Larry Tesler,苹果的首席科学家,也许是全世界最著名和最受尊敬的人机交互专家,然后忽略了 Larry 说的每一句话,直到 Larry 最终明智地离开了公司。拉里会做这些大规模的可用性研究,毫无疑问地证明没有人能够理解这个该死的网站,但贝佐斯就是舍不得放弃这些像素,那些登陆页面上数以百万计的语义包装像素。他们就像数百万他自己的宝贝孩子。所以他们都还在那里,而拉里却不在了。

……

保持简单,即使你有一个伟大的想法 | Keep things simple, even when your ideas are grand.

Amazon's principles are crisp and repeated often. That’s why he worked in an office building called “Day 1." True to his belief in simplicity, here's his rough original vision for Amazon Web Services.

亚马逊的原则清晰明了,并且经常被重复。这就是为什么他在一个叫做“第一天”的办公楼里工作与他对简单性的信念一致,下面是他对亚马逊网络服务的粗略原始愿景

  1. 今后,所有团队都将通过服务接口公开其数据和功能。
  2. 团队必须通过这些接口彼此沟通。
  3. 没有其他形式的进程间通信被允许: 没有直接链接,没有直接读取另一个团队的数据存储,没有共享内存模型,没有任何后门。只允许通过网络上的服务接口调用进行通信。
  4. 他们使用什么技术并不重要,HTTP,Corba,Pubsub,定制协议都不重要,贝佐斯也不在乎。
  5. 所有的服务接口,无一例外,必须从头开始设计,使其具有可外部化性。也就是说,团队必须进行规划和设计,以便能够向外部世界的开发人员公开界面。没有例外。
  6. 任何不这样做的人都会被解雇。

如果你做了一些雄心勃勃的事情,聪明的人会怀疑你 | If you do something ambitious, smart people will doubt you.

In 1997, Jeff Bezos spoke to a group of students at Harvard Business School. Now, he says: "If you want to be innovative, you have to be willing to be misunderstood, and criticized.” 1997年,杰夫 · 贝佐斯在哈佛商学院对一群学生进行了演讲。现在,他说: “如果你想要创新,你必须愿意被误解和批评。”

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找到结构上的优势 | Find structural advantages

Barnes & Noble thought they could out-compete Amazon because they had deeper pockets. But because Amazon only charged sales tax in Nevada and Washington, Barnes & Nobel had to offer deeper discounts to compete on price. 巴诺书店认为他们可以在竞争中超过亚马逊,因为他们的财力更雄厚。但是由于亚马逊只在内华达州和华盛顿州收取销售税,巴诺书店不得不提供更大的折扣来进行价格竞争

以客户为导向 | Be customer-driven

There are negative book reviews on Amazon — even though publishers haven't historically wanted them because of Bezos' empathy for customers. He said: “We don’t make money when we sell something. We make money when we help someone make a purchase decision.”

亚马逊(Amazon)上有负面的书评,尽管出版商历来不想要这些书评,因为贝佐斯对顾客有同情心。他说: “我们卖东西赚不到钱。当我们帮助别人做出购买决定时,我们就能赚钱。”

你要么争取收更多的费用,要么收取更少的费用 | You will either fight to charge more or charge less.

Here's Bezos: “There are two kinds of retailers: there are those folks who work to figure how to charge more, and there are companies that work to figure how to charge less, and we are going to be the second, full-stop.” 贝佐斯是这样说的: “有两种零售商: 一种是那些努力研究如何提高价格的人(估计在说苹果),另一种是那些努力研究如何降低价格的公司,我们将成为第二种,全面的零售商。”

通过撰写新闻稿开始产品开发过程 | Start the product development process by writing a press release.

By writing a press release for each new product, employees have to compress their pitch down to its essence. Then, work backward from the customer's perspective and public perception.

通过为每一个新产品撰写新闻稿,员工们不得不把自己的观点压缩到最基本的部分。然后,从顾客的角度和公众的看法出发反向推导,指引工作 每当一个新的特性或产品被提出,贝佐斯会命令 —— 叙述应该采取模拟新闻稿的形式。其目的是让员工从顾客可能看到的东西——公开声明——中提炼出最纯粹的精华,然后反过来做。贝佐斯认为,如果不能准确地知道一个功能或产品将如何传达给全世界,以及神圣的顾客会如何看待它,任何人都不可能就这个功能或产品做出正确的决定。

贝佐斯专注于三个核心优势: 以客户为中心,长远的思考,以及对发明的真正热爱 | Bezos focused on three core advantages: customer-centricity, long-term thinking, and a genuine love for invention.

如果你想知道是什么让我们不同,那就是:我们是真正的顾客。以人为本,我们真的喜欢长期主义和创新。大部分公司并不是这样,他们关注的是竞争对手,而非客户。他们希望在两三年后就能看到今日的付出是否有回报,如果没有,他们就会做其他的事情。他们更喜欢成为追随者而非创新者,因为这样更安全。

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建立一个飞轮 | Build a flywheel

Jeff Bezos saw how flywheels could create compounding advantages for his company, long before they became common knowledge in the business world. Here's Amazon's flywheel in action, as drawn by

早在飞轮技术成为商界常识之前,杰夫 · 贝佐斯就看到了飞轮技术是如何为他的公司创造复合优势的。下面是亚马逊的飞轮正在运转。

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遵循一个长期的愿景,但要知道事情会发生变化 | Follow a long-term vision, but know that things are going to change

“At Amazon, we like things to work in five to seven years. We’re willing to plant seeds, let them grow and we’re very stubborn. We say we’re stubborn on vision and flexible on details.”

“在亚马逊,我们希望产品能在5至7年内生效。我们愿意播下种子,让它们生长,我们非常固执。我们说我们对愿景固执,对细节灵活。”

有时候,预测未来的最好方法就是押注于那些不会改变的事情 | Sometimes, the best way to predict the future is to bet on things that won't change.

In Amazon's case, Bezos knows that customers will still want fast delivery, vast selection, and low prices ten years from now.

在亚马逊的例子中,贝佐斯知道客户仍然想要快速的交货大量的选择,以及十年后的低价格

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如何做艰难的决策:遗憾最小化 | Consider the regret minimization framework for hard decisions

"You want to have minimized the number of regrets you have. That's what should drive people. Not how much money they have. It's regrets that I think haunt people at the end of their life."

“你想尽量减少你的悔恨。这才是应该驱使人们。不是他们有多少钱。这是遗憾,我认为它困扰着人们在他们生命的尽头。”

合适的机会来临时,牺牲短期利益来换取长期利益是可以的 | When the right opportunity comes, it's okay to sacrifice the short-term for the long-term.

Understanding the nature of software economics (with high fixed costs and low marginal costs), shaped Bezos' strategy for Amazon Web Services.

理解软件经济学的本质(高固定成本和低边际成本) ,形成了贝佐斯对亚马逊网络服务的战略

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访谈:那个像李光耀的男人

贝佐斯这期视频里面后半段回答的三个问题很有趣。

组织为什么需要创新?

因为竞争环境总是非公平的,这是保持优势的唯一手段。

如何维持组织的创新?

决策速度:是否是可逆决策?

  • 如果是,给小团队快速决策;
  • 如果不是,审慎决定,缓慢决策。
  • 如果争执不下,就立即升级。
如何防止创新型的人才离职,离开组织?

理解建设者热爱建设(Builders like Build),如果人才无法实现自我价值,就会离开。

历年股东信概况

1997 年,专注长期发展 (推荐)

一切的开始,在其后的很多年中,贝索斯都会在信的背后附上 1997 年的信件

贝索斯在第一封股东信中就明确表示自己不会遵循华尔街的运作方式,而会专注企业的长期成长战略:由于我们对长期的重视,我们做决定的方式和投资决策会和一些公司不同,我们会根据怎样成为市场的长期领导者做出投资决策,而不是短期盈利考虑华尔街在短期内的反应。

一切都围绕长期价值展开(It’s All About Long Term)

  • 我们坚信衡量我们成功的一个关键维度就是我们为股东带来的长期价值。
  • 我们的决策一直以来都反映着这个重点。我们通过关键的指数确定了亚马逊在市场中的领导地位,其中包括用户和收入的增长情况,客户回头率,以及我们的品牌声量。
  • 我们的决策一直以来都反映着这个重点。我们通过关键的指数确定了亚马逊在市场中的领导地位,其中包括用户和收入的增长情况,客户回头率,以及我们的品牌声量。
  • 由于我们对长期价值的关注,我们决策权衡的方式可能和其他公司不同。所以,我们想向我们的股东朋友们分享我们的战略方向,并让你们确认这和我们的终极目标是一致的:

我们会不遗余力的关注在客户上。

  • 我们会继续面向长期做出决策,而不是短期的股票收益。
  • 在极大可能扩大我们市场领先地位的机会面前,我们将会更加大胆的做出投资决定。无论成败,都会是对我们很好的教育。
  • 如果我们必须在更好看的财报和最大化现金流两者中做出抉择,我们选择后者。
  • 在增长中,我们会更加关注长期的盈利和资本的管理。在这个阶段,我们选择优先增长,因为我们相信规模效应。

1998 年,怎样招到最优秀的员工 (推荐)

这一年的股东信揭示了亚马逊对怎样在 20 世纪 90 年代后期雇佣到最聪明人才的见解,这见解在今天也有参考意义:

在招聘会议期间,我们要求人们(招聘者)在做出决定之前考虑三个问题:

1、你会钦佩这个人吗?

对我自己而言,我一直努力只与我钦佩的人一起工作,我鼓励亚马逊的人们与我采用同样苛刻的标准。

2、这个人是否能提高团队的平均水平?

我们需要人们想象公司从现在到 5 年后的景象,那时候我们都会为现在招人采用的高标准而高兴,并且对现在所做的决定感到庆幸。

3、这个人可能在什么方面成为超级巨星?

许多人都有独特的技能、兴趣和观点,这些可能与他们的工作没有直接关联,但可以丰富我们所有人的工作环境,让我们工作起来更有趣,更有干劲。

1999 年,上购物体验在未来会变得更棒

网上购物体验在当时很糟糕,但贝索斯非常清晰的预见了电子商务将如何发展,如何变得更好:

我们最重要的观点是:现在的线上购物体验将是它未来的体验中最糟糕的时候。今天可以吸引 1700 万顾客,但是未来会变得更棒。持续增加的带宽会让访问网页更快,展示的内容更丰富。更长期的改善目标会是「随时在线」(我期望家庭线上购物会有爆发式增长,而不只在办公室),我们在未来会看到非 PC 设备和无线技术对线上购物带来的巨大增长。

2000 年,亚马逊正在从错误中吸取教训

像所有网络公司一样,亚马逊也在科技泡沫破灭时遭受了损失,它的股价比前一年下跌了 80%以上。贝索斯承认了损失,也提出了未来的规划:

回想起来,我们低估了单一类电子商务公司达到成功所需规模的难度。但我们对电子商务的未来和亚马逊的未来持乐观态度。我们相信摩尔定律的力量和它网络体验的积极影响,通过对网络购物客户体验的不断改进,未来几年亚马逊将推动行业增长并获得更多的新客户。

2001 年,这就是亚马逊开始降价的原因

从 2001 年开始,亚马逊开始降低商品价格,贝索斯解释了降价的原因,而他的逻辑将成为商业领域内的经典课程:

我们专注于提高成本控制能力,使我们能降低价格,从而推动销量增长。销量的增长将固定成本分摊到更多客户那里,从而降低每个客户单位成本,进而让我们有能力再降低价格。客户喜欢这样(更低的商品价格),股东们也会喜欢(销量和规模有增长),请期待我们继续重复这样的良性循环。

2002 年,亚马逊如何同时提供低价和优质服务

贝索斯在这一年的股东信中解释了为什么亚马逊和电子商务能在提供低价格和优质服务的同时还可以挣钱,传统零售为何做不到:

我们决定同时提供领先世界的用户体验和最低的产品价格。实现这两个目标看起来自相矛盾,且有些不切实际。实体店要提供出色的服务,需要用高价雇佣更多的人,还需付出额外成本。

我们通过成本控制和新技术,把能够决定用户在线购物的功能(丰富的产品选择、详尽的信息、个性化的购物建议)所需成本固定下来,我们的运行成本占营收的比例会随着业务规模的发展迅速的缩小。于是我们的产品既低价,又有良好的购物体验。

2003 年,回顾长期思维,以及它带来的好处

贝索斯强调了长期思维在电子商务的应用本质——通过为客户提供最大的价值,创造更长久的利润:

我们在 1997 年的股东信里提到了长期思维,在此我们再次回顾。当我们设计用户体验时,我们是把亚马逊作为一个长期的事业来考虑,一旦我们决定了一项影响体验的功能,它将成为我们经营业务的重要驱动力。所以我们提供低价的产品和物流服务,并且提供购物评价功能,只要每一个客户都成为我们的长期客户,那我们和我们的股东都会拥有长期利益。

2004 年,自由现金流比利润更重要(推荐)

在这一年的股东信中,贝索斯强调了每股自由现金流的概念,并认为长期看自由现金流比利润更重要:

贝索斯以例子说明,一家公司,即使在某几年里账面上盈利,但自由现金流是负的,对公司的长期发展也没有好处。如果公司在盈利增长上相对缓慢、甚至亏损,但拥有充足的自由现金流,可以把现金投入到有利于公司发展的业务中,从长期看,公司更健康。这是他为何认为每股自由现金流是最重要的财务指标的原因。 Amazon.com的自由现金流主要是受营业利润驱动的,同时加上妥善管理营运资本和资本支出。我们通过全方位提升用户体验来拉动销售,同时控制成本结构,两相促进来增加营业利润。

我们有一个“白赚钱营业周期”,因为我们库存周转特别快,在付钱给买房之前就能收到买方的款项。我们周转率快也就意味着我们在库存上的投入就会更少——去年70亿的生意里我们只花了4.8亿在库存上。

我们的资本效率体现在非常低的固定资本投入上,只占了2004年销售额的4%(2.46亿)

2005 年,数据分析很好,但长期判断更好(推荐)

贝索斯解释了哪些商业决策可以用数据分析的方法得出结果,哪些决策违背数据分析却能让公司获得更长期的利益:

我们用数据分析做出了很多重要的决定,它是我们喜爱的决策类型,例如我们在开设新的物流中心时,利用数学模型预测季节性的购物高峰,从而决定我们仓储空间的规模,另外在做采购时我们也会用相同的策略。

不过数据分析并不总会凑效,它只能指导较短期,例如一个季度的决策。

对于五年或十年甚至更长期的前瞻决策,我们会看得更长远,利用我们一贯的理论和价值观来判断,例如超级免费送货服务和 Amazon Prime 服务。

2006 年,发展新业务时,如何做决定(AWS 首次出现)

发展多个新的重要业务线,是亚马逊的关键特征之一。

贝索斯在决定发展一条新的重要业务线时(2006 年亚马逊开启了 AWS),会有三个判断的依据:

1、这项业务能否带来满足亚马逊股东们所期待的高投资回报。

2、这项业务今后能达到的规模,对整个亚马逊公司是否举足轻重。

3、这项业务目前尚不完善,而亚马逊有能力为市场提供具有显著差异化的产品或服务。

关于 AWS 的分析

  • 我们正在用AWS服务另一个新的用户群体——软件开发者们。
  • 我们现在提供了超过10种网络接口服务,并打造了一个有超过24000人注册的开发者社区。
  • 我们针对开发者们的普遍需求提供服务,包括存储容量和计算性能。
  • 这些都是让广大开发者们头疼的事情,而恰巧亚马逊在高速扩张的过程中积累了非常多的经验。
  • 所以这正是我们该做的事情,它很与众不同,能做的很大,并且很有赚头。

在很多大公司,可能很难从一颗颗小种子来孵化新的业务,因为这确实需要太多的耐心和支持(nurturing)

在我们的经验里,就算一个新业务飞速增长,至少也得3到7年才能在公司整体业务层面占据一席之地。

在我看来,亚马逊的文化尤其支持这些看起来很小却很有潜力的项目。我也相信这是亚马逊竞争力的来源之一。

2007 年,Kindle 真的可以取代实体书?(推荐)

亚马逊在这一年推出了革命性的产品 Kindle,贝索斯讲述了他在设计 Kindle 时做了哪些重要思考:

我们确定了书籍最重要的特征,它会消失,阅读时你不会注意到纸张、墨水、胶水和缝线,你会专注于作者创造的世界。Kindle 具有同样的特征,你可以随时随地的拥有良好的阅读体验,不会被刺眼的屏幕光线干扰;与实体书不同的是,你可以随身携带相当于 200 本书的内容,还能随时获得新的图书内容。 我们也知道我们不应该拷贝纸书所有的特征,我们不可能比纸书更像纸书。我们必须要增加新的功能,是那种读纸书根本无法体验到的功能。

  • 假如你阅读的时候遇到不认识的单词,你可以快速查询;
  • 你可以快速搜索你的书籍;
  • 你在书边的批注和你的划线段落将会永远保存在云上;
  • Kindle帮你随时记住你读到了哪;
  • 如果眼睛累了,你可以放大字体;
  • 最最重要的是,只需一分钟,你就可以读到你想读的书。

2008 年,应该专注于我们的独特技能还是客户?永远是客户!

贝索斯提出了从顾客需求出发的「逆向工作法」,这也是亚马逊最大限度地挖掘长期自由现金流的重要方法:

在寻找商机满足客户需求时有两种方法,「技能导向法」和「逆向工作法」。技能导向法的出发点是「我们擅长做什么,通过某项技能我们能做什么。」这种方法在一定程度上有用,但长期使用会让公司丧失研发创新的动力。

「逆向工作法」要求我们以用户体验为核心,用户看重什么、痛点是什么,我们就从解决用户痛点、改善用户体验的出发点去工作。

Kindle、低价策略、极速物流都是我们基于这个工作方法而创造。这种方法要求我们必须探索新技能并加以磨练,在迈出第一步时会有不适与尴尬,但能给我们带来长期的回报。

2009 年,亚马逊如何设定目标

贝索斯介绍了亚马逊如何设定公司目标,再次强调了控制业务开支、以用户体验为出发点、以及逆向工作法的重要性:

新加入亚马逊的高管会惊讶于我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。我们很重视财务业绩,但我们认为将精力集中于控制业务开支,是长期提升财务业绩的最有效方式。

我们会每年都提高对用户体验的标准。我们为下一年度(2010 年)提高用户体验设定了 452 个具体目标,每个目标都切实可执行并设定了完成日期。

我们从客户需求出发,反向决定做什么工作。听取客户的意见,并且在客户意见的基础上有所创新,超越他们的期待。我们坚定的认为,这样的经营方法长期上有利于客户,也有利于股东。

2010 年,亚马逊正大规模使用新技术,帮助改进工作结果

贝索斯深入思考了亚马逊如何利用 AI 技术构建并改进工作结果。显示了亚马逊进入先进技术领域的决心:

我们使用了随机树算法 (Random forests)、贝叶斯估计方法 (Na?ve Bayesianestimators)、Restful Services、Gossip 协议 (Gossip protocols)、最终一致性 (Eventual Consistency)、数据分片 (Data Sharding)、反熵 (Anti-Entropy) 等一系列新技术,这些技术甚至不是教科书上介绍的常用方法。我们的架构师和工程师深入到学术研究尚未成熟的领域探索,以满足我们的技术系统(包括 AWS)的需求。

2011 年,亚马逊如何建立新的良性生态环境

亚马逊用 Kindle 颠覆实体书后,又用 KDP(Kindle 出版)颠覆传统出版模式。事实上,AWS、FBA(亚马逊物流系统)和 KDP(Kindle 出版)都建立了新的良性生态环境:

传统出版模式在作者完成书稿后需要拖延至少一年时间才能出版,并且仅支付较少的版税。KDP(Kindle 出版)缩短了出版周期,并且给作者高达 75% 的版税,这让作者获得了更充足自由的创作时间以及更丰厚的收入。

其实 AWS、FBA(亚马逊物流系统)这两项服务也让使用它们的开发商、企业家和客户解放了创造力,鼓励他们更愿意创新和尝试,使整个生态内所有的参与者都创造了价值。

2012 年,以客户而非竞争对手为核心

贝索斯表示亚马逊工作的动力来自于打动客户的愿望,而非超越竞争对手。他也解释了为什么把公司的大量资金用于各项业务的投资:

我们亚马逊工作的动力来自打动客户的愿望,而不是打败和超越竞争对手。我们关注竞争对手,也受到他们的启发,不过以客户为核心才是我们企业文化的标志性元素。

我们对于各项主要业务的投资和对客户的让利看起来似乎过于慷慨,例如为亚马逊 Prime 的让利、提供免费的物流服务、不断降低 AWS 的服务价格。但这些都有助于提升客户的体验,只有这样我们才能赢得客户的更多信任。

我们不会关注股价上升 10% 还是下降 10%,股价的波动不会改变我们在行业内的重要性,持续的改善客户体验,获得更多忠实的用户,才能让我们的「分量」更重。

2013 年,亚马逊如何发明和创新

贝索斯介绍了包括 Prime 服务、AWS、Fire TV、亚马逊游戏、亚马逊应用商店等一系列产品和服务,以及亚马逊如何进行创新和发明:

我们建立了很多支创造力的小型团队,他们始终以客户为中心,并且有耐心、敢创新。这种分散式的创造模式,是实现更多、更好创新的方式。

创新的过程中难免经历失败,我们理解失败的意义,也相信只有不断尝试,经历失败才能到达成功。这种以小团队分散式创新的模式也能把失败控制在较小规模。

2014 年,亚马逊明确三大业务支柱(飞轮效应出处)

贝索斯在 2014 年明确了亚马逊的三大支柱业务、亚马逊电商平台(Amazon Marketplace)、亚马逊 Prime 服务(Amazon Prime)和亚马逊云服务(AWS)。他把对这三大业务的投入程度比喻成结婚:

「梦幻级别的业务具有至少四个特征,受客户喜欢、可以增长到巨大的规模、拥有强劲的资本回报以及持续数十年的潜力。当你找到这样的业务,别光约会,要与它们结婚。」

2015 年,遇到带来巨大回报的机会,要 All in

贝索斯认为,面对一个能带来巨大回报的机会,哪怕有较高的失败概率,也要 All in:

我认为,我们的独特之处之一在于如何面对失败。我相信,我们是全世界最能包容失败的场所,失败和创造性是不可分割的。大部分大公司都有关于创造性的理念,但不愿意承担实现创造性过程中的一系列失败。如果有 10% 的机会获得 100 倍回报,那么你每次都应当去赌一把,即使你仍然会有 90% 的可能性会失败。

2016 年,每天都要像创业的第一天那样(Day 1)

除了不断强调的「以客户为中心」的原则,贝索斯还强调了企业成功的另一个必要条件,每天都要像创业第一天(Day1)那样运营公司:

Day2 的心态会让公司进入停滞期。接踵而来的是远离主业,然后是一蹶不振,业绩痛苦地下跌,最后是死亡。

Day1 能够让公司保持能量和活力,它的首要因素是客户至上,抵制形式主义,积极适应外部趋势,以及高速决策。这对于创业公司来说较容易,但对大型企业非常具有挑战性。

高速决策 Day2的公司会做出高质量的决策,但是他们做出这样的决策非常慢。为了保持Day1的能量和活力,你必须做出高质量又高速的决策。这对初创公司很容易,但对大型组织很困难。Amazon的资深管理人员在尽量确保我们做出快速的决策。速度在商业世界很重要,而且快速的决策环境也更有意思。我们不知道所有的答案,但是有几个想法如下。

  • 首先,绝对不要用一刀切的决策流程。很多决策都是有回头路的,这些决策的过程可以更轻量化。
  • 大多数决策在你差不多掌握了70%的信息之后就应该做出了。如果你想等到收集到90%的信息之后再做决定,就太慢了。
  • 多使用“不同意,但执行(Disagree and commit)”。
  • 迅速辨不协调的地方然后升级处理。
2017 年,亚马逊如何保持高标准

贝索斯阐述了高标准在满足客户不断提高期望中的重要性,以及亚马逊用哪些方法达到高标准:

1、高标准是可以学到的,一个新人进入一个高标准的团队,他能够通过耳濡目染来学习掌握高标准。

2、高标准是特定的,你必须在每个相关领域单独学习高标准。所以你需要保持谦卑的态度,不能因为自己在某一个领域达到高标准,就认为自己也能在其他领域做到同样的事。

3.、达到高标准我们首先需要识别在某个领域,什么是好的,什么是不好的。其次我们对自己期望的高标准要有现实性的界定,我们需要明白通过多少努力和怎么努力才能实现它。

2018 年,保持「初学者」一般的赤子之心

贝索斯再次强调了创新,以及在亚马逊内部的创新方法论:

1、保持「初学者」一般的赤子之心。相信成功可以通过迭代来实现:发明,启动,再发明,再启动,重新再来,抹除、重复,周而复始。一些重大的「非线性」的发现,极有可能需要靠「徘徊」探索来实现。例如 AWS,业务的最大进展源于那些客户不知道需不需要的东西。我们必须代表用户去创新。我们必须挖掘内在的想象力去创造可能性。

2、即使失败也要探索。如果失败的规模没有扩大,那在发明创新上也不会有什么进步。亚马逊将以适当的规模进行试验,而以我们的公司规模来看,偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。Fire 手机和 Echo 的发展是在大约同一时期开展的。虽然 fire 手机失败了,但是我们能从中吸取教训,并努力加速打造 Echo 和 Alexa。

2019 年,应对疫情

AWS在这场危机中也扮演着重要角色。

在这种情况下,使各种机构能够取用可扩展、可靠且高度安全的计算能力至关重要,无论是用于重要的医疗保健工作、帮助学生继续学习,还是让大量的员工在家远程工作并保持工作效率。

美国作家Theodor Seuss Geisel对此反思:当不好的事情发生时,你有三个选择。你可以让它定义你,让它摧毁你,也可以让它强化你。

2020 年,贝索斯作为 CEO 的最后一封信

创造比消费更有价值

  • 如果你想在商业上取得成功(实际上是在生活中),你必须创造比消费更多的东西。的目标应该是为你交往的每一个人创造价值。任何不能为其触及的人创造价值的企业,即使表面上看起来很成功,也不会在这个世界上长久。很快就会被淘汰。

亚马逊对新冠的应对和对环保的社会责任

  • 应对新冠。亚马逊保证物资供应不中断,尤其提高了家用物品,药物和其他必需品的优先级。全食超市持续营业,为用户提供新鲜的食材和其他必需品。对全体亚马逊员工进行新冠常规检测,包括所有的无症状人员。同时调高了各地员工的最低工资标准。
  • 履行对气候宣言的责任。购买 10 万辆电动货车。承诺在 2024 年前使用 80% 的可再生能源,在 2030 年前使用 100% 的可再生能源。在全球范围内,亚马逊目前有 86 个太阳能和风能项目,电力容量达到 2300MW,每年发电 630 万 MWh,足以支持 58 万家庭的电力需求。

保持差异化才能生存,世界希望你融入它

  • 我们都知道独特性(原创性)是有价值的,我们都被教导要「做你自己」。我真正要求你们做的是拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。这个世界希望你融入它,它会千方百计地吸引你,但别让这种情况发生。你必须为自己的与众不同付出代价,但这是值得的。童话版的「做你自己」是,只要你让自己的独特性闪耀光芒,所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的,但不要指望这是容易或免费的,你必须不断地投入努力。
  • 这个世界总是试图让亚马逊融入它,让我们与我们周围环境保持平衡。这将需要持续的努力,但我们可以而且必须做得更好。
  • 我一如既往地附上我们1997年的股东信。它在最后写道:「亚马逊网感谢客户的支持和信任,感谢彼此的辛勤工作,感谢股东们的支持和鼓励。」这一点都没变。我要特别感谢贾西同意担任首席执行官一职,这是一项责任重大的艰难工作。贾西才华横溢,信奉最高的标准。我向你们保证,贾西不会允许世界把我们变成普通人,他会聚集我们所需的能量,让我们保持内在活力,让我们与众不同。这并不容易,但却至关重要。我认为他将会让所有人满意。谢谢你,贾西!
  • 致你们所有人:保持善良,有独创性,创造的东西要比消费的多,永远不要让世界吸引你融入周围的环境。现在仍是Day1。

辞任 CEO,专注在新产品和其他早期计划

今年 2 月 2 日,贝索斯宣布辞任亚马逊 CEO,转任董事会执行董事长,并将专注在新产品和其他早期计划。在他写给亚马逊员工的信件中,透露了自己的想法和计划:

  • 发明是亚马逊成功的根本。我们一起做过疯狂的事,然后又把它们变成正常的。我们开创了客户评论、一键式、个性化推荐、Prime 的疯狂快速发货、Just Walk Out shopping、气候承诺、Kindle、Alexa、marketplace、基础设施云计算、职业选择等等。
  • 探索新项目。我将继续参与重要的亚马逊项目,但我也有时间和精力专注于第一天的基金、贝索斯地球基金、蓝色起源、华盛顿邮报和我的其他爱好。继续发明,不要在最初的想法看起来很疯狂时感到绝望。记得拓宽眼界,让好奇心成为你的指南针。现在还是 Day1。

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详细的股东信中英文全集汇总和拆解:https://mubu.com/doc/5K1-B45MZhB (密码:mubu ,感谢遥行提供)

参考来源: