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企业战略信函 1-3

Created
Jan 16, 2022 1:11 AM
Tags
企业管理
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这是 Joel Spolsky 的三篇关于战略的文章合集:

  • 第一篇是关于选择:做亚马逊一样在新市场快速增长的公司,还是像 BEN&JERRY'S (一家美国冰激凌公司)一样在竞争激烈的市场缓慢增长的公司
  • 第二篇是关于鸡与蛋的问题:当你选择在一个已经有激烈竞争的市场中,如何后发制人。
  • 第三篇是关于如何看待竞争:不要总去创造市场,而是看看用户迁移到你的产品有什么障碍。

Part.1 你的战略选择是什么

创业,需要弄明白的是自己的整体模式并坚持下去,骑墙往往没好下场。关于模式有两种选择:

  • B&J 的模式是从小目标开始,慢慢建立一个长期企业。
  • Amazon 的模式是快速成长(又名跑马圈地),筹集大量资金,迅速增长,不考虑盈利。

这两种模式的适用范围:

  • B&J, 适合成熟行业,有许多竞争对手时候,因为你只能耐心的从对手中把人迁移过来。
  • Amazon,适合新技术和新领域,一开始没有竞争,所以必须要快,因为后来进入的人就有了竞争壁垒。

关于网络效应和用户锁定:

  • B&J,没有网络效应,弱厂商锁定(如日历、待办事项类型新产品)
  • Amazon,强网络效应,强厂商锁定(如 figma 的特定格式、iCloud 的存储数据)

关于资本和盈利:

  • B&J,所需资本很少,收支平衡很快。但不能用钱来快速压缩时间,比如雇更高级的人来提效。
  • Amazon,巨额资本要求,盈利要等很多年。但可以用钱来压缩时间,比如雇佣高级人才,提供足够好的福利。

关于错误:

  • B&J,错误是宝贵的教训,因为每个错误都需要自己买单。
  • Amazon,错误并没有被真正注意到,比如收购错误。

关于成长:

  • B&J,需要很长时间才能变大,听起来不让人兴奋,即使让人昏昏欲睡且盈利,也很难被人关注。当你不能承诺巨额回报时,能创造的的便是旅途即回报的工作,人与人必须成为朋友,而不仅仅是同事。你吸引来的是那些被 IPO 愚弄过多次的人,他们只是想寻找一些可持续的东西。
  • Amazon,很快就会变大。会让周围的人感觉很兴奋,永远在聚光灯下。所以即使在其中的人很讨厌这家公司,也会因为能看到有可能的变现而忍受。

关于成功与失败:

  • B&J,可能成功,但肯定不会输很多钱
  • Amazon,成为亿万富翁的机会微乎其微,但失败的几率很大

这两种选择没有好坏,但最糟糕的就是在两者之间骑墙摇摆。你需要评估你要去的市场是什么样的,如果市场环境和模式不匹配,结局并不好。从另一个角度来说,也应该根据你的价值观来选择,看看这些公司的历史,然后问问自己想选择什么。还有一种更恶心的情况,以为自己是 Amazon,但是实际上却按照 B&J 的模式经营。

Part.2 兼容:解决鸡与蛋问题的另一种思路

任何创建平台业务的时候,都要回答鸡和蛋的问题。如果回答不好,即使是乔布斯,也会面临败北(Mac,NeXT)。

回到过去,看看微软如何赢得市场呢?IBM - PC 当年并不需要DOS,或者说还有很多其他候选人。同时还有很强大的对手 Digital Research 。

PC 问世前,人们能得到的唯一操作系统是 CP/M,虽然贵,但是上面能跑 WordStar,其他平台没有对应的应用软件。MS-DOS 内置了兼容 CP/M 的代码,不但有新的接口面向未来,老的 CP/M 的代码也能跑。WordStar 通过修改一个字节编码,就能跑在 MS-DOS 上了。

DOS 流行,是因为第一天就有软件可用。同样,大家转移到 Win3.x,也是因为 80386 的芯片,因为可以支持非全屏运行 DOS 程序;同时芯片支持 DOS 程序模拟拥有整台电脑而保证效率。所以 Win3.x 是第一个可以运行多个 DOS 程序的版本。同样,Win95 的 32 位 API 完美的兼容了 16 位的 API。因为能保证向下兼容,所以人们才愿意升级。

破局之道在于,提供一个向后兼容的模式。要么提供一卡车的鸡,要么提供一卡车的蛋,但不能空手出行。

任何要求制造一台不能运行 Excel 的计算机的商业计划,都不会有结果。没有理解鸡与蛋问题的公司,其实在试图煮沸海洋。

Part.3 消除障碍:从竞争对手中攫取市场

Excel 曾经也是 B&J 型的阵营的一员,因为竞争对手 Lotus 123 当时几乎垄断了市场,他们只有不断地努力才能从对手那边「攫取土地」。

想要改变,需要的事情就是:承认事实,然后消除其中的障碍 —— 前者比你想象的更难,甚至很多人不敢承认这个事实,而选择闭门造车。

回到 1991 年,Lotus 123 的市场份额接近 100%,当年 Excel 团队面临的阻碍有很多,每个障碍都会阻止一些人迁移到你的产品上。反过来看,只要你消除一个障碍,你的销售额就会翻番。

所以当时 Excel 团队面临障碍,做了这些动作:

  1. 他们必须了解 Excel,并知道 Excel 更好 —— 发送演示磁盘,全国巡回展示
  2. 必须购买 Excel —— 为前 123 个用户转换到 Excel 提供特别折扣
  3. 必须购买 Windows 才能运行 Excel —— 制作一个可以运行 Excel 的免费 Win 版本
  4. 必须将现有表格从 123 转移到 Excel —— 让 Excel 能读取 123 的内容
  5. Excel 无法运行 123 的宏 —— 让 Excel 能运行
  6. 他们必须学习新界面 —— 让 Excel 兼容 123 的操作方式
  7. 他们需要一台 速度更快地电脑 —— 让摩尔定律来解决

除此之外,Excel 4.0 是一个巨大的转折点,因为这是首个可以编写 Lotus 123 表格的 Excel 版本。这样的好处是,那些不得不和 Lotus 123 协作的人,就可以加入 Excel 阵营了

想要占领一个市场,必须解决每一个进入障碍。如果忘记了 50% 的潜在市场障碍,那么你不可能得到超过 50%的市场份额,你将不会替代主导者,然后陷入鸡与蛋的问题。

多数人其实并不愿意将精力花在导出与兼容上,而是希望能把潜在用户留在产品内。但成熟的战略方法不是强迫潜在用户接受,而是在你弱小的时候,通过兼容巨头的功能,消除迁移障碍。

这样人们才会涌入,尝试你的业务。

小结

回到国内的环境,虽然大家都希望去寻找 Amazon 那样的机会,但今天的互联网创业环境并非十年前的蛮荒之地。多数时候小团队创业,需要的是从存量市场中活下来,然后从竞争对手中慢慢将人迁移过来。承认这个事实是其实需要莫大的勇气,因为十年前甚至十五年前的那种融资烧钱 - 扩展规模 - 再融资的模式在今日不一定奏效了。

其实在做 flomo 伊始我们便想清楚了这个道理:个人笔记产品是一个红海市场,融资并不能加速圈地,反而需要尽快的用小团队确保收支平衡,然后有足够的耐心慢慢的将用户从已有产品中迁移出来,从一年多的时间来看,这个决定依旧是有效的。

鸡与蛋的问题则对我有新的启发,虽然 flomo 本身并不是一个「平台」,但是用户依旧需要「应用」的场景。当许多产品都聚焦在「写作体验」上时,经过大量的调研发现,大多数人成体系的记录场景是「读书笔记」「日记」而已,这都对于输入的便利性要求很高,而对输入的体验性要求并不高,与其打造成「All in one」,倒不如把一个小点给做透。所以做任何充分竞争市场中的新产品,找到并兼容曾经的「核心应用场景」,比单纯的「做好产品体验」更重要。

而从竞争对手攫取市场,消除用户迁移阻碍这个思路上,flomo 也有一些小的实践案例分享,具体内容可以见文末推荐链接。但给我的启发是这句话:成熟的战略方法不是强迫潜在用户接受,而是在你弱小的时候,通过兼容巨头的功能,消除迁移障碍。具体效果如何,等过些日子尝试完再和大家分享。

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